解局 | 陽光城管理層進化史

觀點地産網 閩繫房企陽光城正在進行新一輪組織架構升級。影響目前未知，而其間關鍵人物朱荣斌，工作安排有了最新變化。

據了解，朱荣斌接下來将具體負責陽光城董事會戰略管理、重大決策管理、部署集團新賽道的研究及拓展工作。即更多關注戰略層面，日常經營層面的事務及将下放。

相關的權力被下放給徐國宏，他原是陽光城副總裁兼福建大區總裁，最新則獲晉升為集團執行總裁，具體負責公司日常業務管理工作，同時兼任集團營銷管理中心總經理。他成為了執行董事長兼總裁朱荣斌下屬的第一人，並需要向後者匯報。

更多的人事變動包括，陽光城集團原CFO陳霓晉升為集團執行副總裁；原集團副總裁兼浙江大區總裁李曉冬，晉升為集團執行副總裁兼浙江大區總裁；原集團副總裁兼上海大區總裁江河，晉升為集團執行副總裁兼上海大區總裁；張堅任命為福建大區總裁，全面負責福建大區各項管理工作。

“多少有預備隊的意味。”有市場人士分析，徐國宏的提拔，說明他作為未來最高管理層的後備人選而受到重視。

值得注意的是，與過往多任集團總裁履歷不同，此次人事變動中受到青睐的管理層，此前在陽光城内部均有多年任職經歷，或者說他們在加入集團管理核心前並非“明星經理人”，而是陽光城内部培養的人才。

其中，徐國宏2017年入職陽光城；陳霓則早在1998年就已加入，從财務經理做起一路晉升；李曉冬2014年入職陽光城，在集團各個地方公司打拼；江河于2012年入職陽光城；而張堅在陽光城也是老員工，擁有14年任職歷史。

管理層進化史

奉行“精英治理、三權分立”的頂層設計，陽光城過去在管理層精英化的道路上，曾熱衷于從外界引進人才。

2011年聚焦房地産行業後的三任總裁，除張海民外，陳凱、朱荣斌（或“雙斌”）都是空降司令。只是張海民在加盟陽光城前，也是業内享有名号的明星職業經理人，他1992年入職萬科，是萬科的元老級人物。

也是在這批職業經理人的努力下，陽光城從一間年銷售不足百億的小房企，如今名列行業top20之内。

陳凱管治陽光城的時期，被稱為“直升機時代”。這位在華潤置地、龍湖打出名堂的打工皇帝2012年加入，並在他的帶領下引進了一批高端職業經理人，為陽光城接下來的高速發展奠定了基礎。

陳凱帶來的最大改變，是在任内為陽光城帶來了高周轉方法論。

資料顯示，陳凱大刀闊斧地出台了五大策略，即“高周轉+低成本”的運營策略、“豐富産品線+精選城市”的定位策略、“扁平化+青年近衛軍”的團隊建設策略、“股+債”的多元融資策略、“信息對稱+評價到位”的管理策略。

其中涉及融資、投地和團隊建設等方方面面，為企業塑型塑身，量身打造一套适合高周轉的運行模式。

“對陽光城來說，高周轉和低成本就是特長，高周轉策略很多企業都在做，但真正實現高周轉卻不容易。”據稱，當時陽光城的項目從拿地到開盤的時間縮短到 6-8個月，並力求首次開盤當天售罄。也是在陳凱的促成下，陽光城将總部從福建搬往更利于與資本接軌的上海。

效果立竿見影，陳凱為陽光城帶來三年增長10倍的成績。其中2012年該公司的銷售額就從27億躍升至100億元，随後2013年實現銷售220億元，2014年236億元。2015年陽光城全年合約銷售突破400億，陳凱在此時選擇離開。

接替的是萬科舊将張海民，他令陽光城學會了運用收並購快速擴大規模。在内部人士看來，張海民管理的陽光城是“廣開合作之門，廣開合作之路”。當時有媒體則笑稱這位總裁：“不是在並購，就是在並購的路上。”

張海民為陽光城謀劃雄心更大的布局藍圖。公司戰略布局從原有的“2+X”調整為“3+1+X”,重點關注長三角、京津冀、珠三角和大福建市場。

2015年，陽光城開始加大股權收並購力度，年内計容建築面積的四成均來自這種獲地方式。到2016年，按張海民自己統計，他當年坐了113次飛機，陽光城在福州、長沙、蘇州等城市都留下並購的身影，並首次完成在廣州、東莞、佛山的落子。

在參與2016博鰲房地産論壇直播間采訪環節時，張海民就曾透露，當年公司在招拍挂和並購市場的投資比例為驚人的2：8，即超過80%土地儲備來自收並購。

朱荣斌在2017年上任總裁，延續兩位前輩的策略，朱荣斌與搭檔吳建斌為陽光城設計了三全五圓戰略。

該戰略提出全地域、全方式、全業态的“三全”拿地方式，強調要在原有城市的基礎上迅速覆蓋全國一二三四線城市。“五圓戰略”則要求公司内部人才、土地、資金等要素與良好的運營管理體繫有機結合，做到“人等地，地等錢，錢催人”。

在朱荣斌的帶領下，陽光城在土地方面表現更加進取。資料顯示，2017年朱荣斌履新當年，陽光城就買入了120個項目，新增計容面積2021.63萬平方米，全國新開拓了十余個區域。

新時期新要求

在大規模擴儲的推動下，陽光城在2018年實現千億目標，2019年銷售額就成功跨過2000億門檻，錄得2110.31億元。

這是陽光城一段被譽為行業黑馬的時期，據統計2011年至2018年，該公司銷售額復合增長率達到83.79%，以至于直到近年外界對陽光城的第一印象還是高速增長。

以加杠杆為代價，全力規模增長，在取得一定成績的同時，陽光城目前的發展帶來挑戰。

經營哲學的其中一條，講求在不同的發展時期，善用不同的人才。從外界的觀察來看，從陳凱、張海民到朱荣斌，他們的風格從來不是守成。

特别是陳凱，他熱愛冒險，享受不确定性所帶來的挑戰。在2020年離開中南建設時，陳凱在集團電話會議上，談到離職就表示：“我主要覺得這三四年，尤其是最近一年團隊很穩定，公司文化也很踏實，我的職位能起的作用也有限了。”

而在陽光城之前，陳凱也見證了龍湖從地方性企業成長為全國性綜合開發商的過程。2011年選擇加入復星，當時復星正處于退市後的一段艱難日子。

這樣的職業經理人無疑适合打江山，但在目前這個最高目標為“财務安全”的時期，又是否合适呢？他們過往為快速擴張而努力，但環境已不可同日而語。

在今年年中舉辦的股東大會，朱荣斌就感歎到：“我就希望我脫胎換骨，雖然還是朱荣斌，但是要換個腦袋。我也在調整，感覺老朱荣斌已經黔驢技窮。我們自己是待下來了，但是我們都要‘換人’，不然無法适應周圍的變化。”

房地産行業發生劇變，每一家房企都要為接下來的經營做出思想和行動上的改變，陽光城也不例外。

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