觀點指數 10月16日，北京王府井奧萊UP TOWN發佈致消費者的公開信，宣佈項目將於2026年12月15日正式閉店。運營不足三年，這個被寄予厚望的“年輕力混合型奧萊”，最終閉店收場。

作為國內奧萊賽道的頭部玩家，王府井奧萊2026上半年奧萊業態營收12.34億元，毛利率68.15%，是集團內部唯一實現收入、毛利率雙增長的有稅主力業態。

但在頭部運營能力、成熟奧萊供應鏈、全新“年輕社交奧萊”創新定位的多重優勢下，UP TOWN依然沒能穿越培育週期，2025年單項目虧損5546萬元。

UP TOWN的退場，不只是單一項目的經營受挫，也是奧萊行業從增量擴張轉向存量淘汰賽的標誌性案例。當奧萊行業告別週期性增長的時代，存量改造、非標創新、複合體驗的奧萊項目也迎來了殘酷的淘汰賽。

三年改造實驗復盤

資料顯示，該項目的前身是2017年開業的世界之花假日廣場，此後經歷愛琴海購物公園運營期，再到2023年由王府井接手改造為奧萊。九年間，項目三次換牌，每一次都試圖通過新的定位來激活體量，但每一次都未能解決根本問題。

以最新接手的王府井為例，接手後運營方對項目採用6:4的零售與生活方式業態配比，引入親子、餐飲、娛樂、快閃和戶外樂園等體驗內容，試圖打造“年輕人願意專程來打卡、聚會的複合消費場域”。

需要注意到，奧萊的核心商業邏輯仍然是“大品牌、小价格”。如果名品矩陣不足、折扣不夠、貨品週轉不快，體驗業態只能帶來短時打卡，很難轉化為持續消費。

從這方面的市場反饋來看，UP TOWN品牌力偏弱，國際重奢和核心輕奢缺位，更多依賴運動、大眾服飾和生活方式品牌，不少消費者專程驅車前往，卻難以獲得足夠強的價格優勢和品牌吸引力。

與此同時，體驗業態也抬升了運營成本。相比中小體量商業，UP TOWN這類大體量商業需要更高的物業維護、活動投入和招商管理成本，這也意味着如果客流轉化效率不足，坪效將難以覆蓋成本。

不過更深層的問題在於區位與客羣，項目位於北京南四環外舊宮片區，公共交通便利性偏弱，客流高度依賴自駕。

然而周邊居民日常消費被社區商業、山姆會員店、北京薈聚等分流，能夠支撐“專程奧萊購物”的遠距離客羣不足。同時，項目動線長、部分區域可達性弱等，也進一步放大了項目的運營壓力。

此外，物業產權和運營關係也增加了不確定性。該項目此前頻繁更換運營主體，一定程度上持續消耗商戶的信心，品牌不敢長期投入，消費者認知也難以沉澱；加之歷史遺留的租賃結構下，大體量改造帶來的租金和運維成本會對現金流造成不小考驗。

這點財務數據中也有體現，2025年UP TOWN虧損5546萬元，王府井在回覆上交所2025年年報問詢函時承認，項目“受新租賃準則等多重因素影響，仍處於市場培育階段”。

作為同樣提出“非標奧萊”、“年輕力”、“生活方式的項目，北京灣裏·王府井Well Town則呈現出另一番景象。

該項目2025年底開業，定位為“文商旅綜合體”，以奧萊品牌矩陣為底座，同時把超過40%的運營面積用於餐飲、文化、藝術和生活體驗。

項目開業首月客流突破330萬人次，累計銷售突破3億元，運動戶外、國際名品、餐飲娛樂協同發力，多個品牌在開業期間取得全國、華北或北京銷售第一；最新的國慶假期日均客流也超9萬人次。

運營條件上，項目位於北京城市副中心文旅區，緊鄰環球度假區，天然具備承接全國文旅客流的能力。這也意味着其客羣不只是周邊居民，還包括京津冀微度假人羣、文旅遊客和目的性消費人羣。這種流量結構，使體驗業態能夠真正延長停留時間、提升消費頻次，而不是單純增加成本。

相比之下，UP TOWN缺少類似的文旅IP支撐，也沒有足夠強的跨城客羣基礎，其更多服務本地和近郊客羣，但周邊消費已被多個成熟商業體分流。

這也說明，奧特萊斯的“體驗化”並非萬能的解決方案。體驗業態能否跑通，核心取決於三大問題：客流如何導入、停留時長能否轉化為實際消費、運營成本能否被坪效支撐？

若區位、交通與品牌基礎存在短板，盲目疊加體驗場景，只會持續加重項目的負擔。

“抗週期”敘事下的淘汰賽

實際上，放眼行業來看，奧萊業態整體仍在增長。市場表現上，根據中國商聯奧特萊斯分會的數據，2026年全國奧特萊斯行業二季度整體延續穩健增長態勢，銷售額、客流量的同比增速分別為10.5%和13.7%。

規模方面，中國百貨商業協會數據顯示，全國在營業奧特萊斯項目已達265個，2025年銷售規模約2480億元，同比增長約3.8%。

增長背後，分化也較為明顯。相關數據顯示，六大頭部奧萊運營商——百聯、首創、王府井、杉杉、砂之船、佛羅倫薩小鎮——合計運營約88個項目，佔全國奧萊項目的約三分之一，銷售額佔全國近三分之二。

業績方面，表現較好的依然是頭部企業旗下的標杆項目。百聯股份奧萊板塊實現營收8.75億元，同比增長10.18%，毛利率升至79.96%；青浦百聯奧萊2025年銷售額達63億元，2026年“五五購物節”期間銷售額同比增長13.17%；砂之船REIT旗下四座奧萊2026年上半年合計銷售額23.45億元，同比增長7.4%，其中西安砂之船奧萊上半年銷售額14.98億元，同比增長11.16%。

觀點指數認為，頭部項目更強的核心在於品牌資源、貨品組織能力、會員體系和跨區域運營效率。

奧萊不同於購物中心業態，其發展高度依賴品牌折扣庫存、供應鏈穩定性和價格競爭力。而頭部運營商能拿到更穩定的名品資源，也更容易形成“品牌願意來、消費者願意買、項目能週轉”的正循環。

集中化的另一面，是尾部項目的系統性出清。2026年，北京上品商業在3月至4月的一個月內連續關閉順義店（運營僅2年）和草橋店（運營13年），門店數量從巔峯期的9家收縮至3家。

閉店公告直指“場地租金上漲”、“運營成本居高不下”，而順義店的深層病因與UP TOWN如出一轍：遠離核心商圈、無地鐵直達，僅依賴周邊社區客流，無法支撐奧萊業態的“全城引流”需求。

不過，UP TOWN閉店並不意味着奧萊業態失效，更多是一種市場信號。存量商業改造不能簡單依賴品牌換牌、業態包裝或短期活動，大體量項目尤其如此，否則即使是頭部企業運營的項目也難以逃脫閉店的下場。

更重要的是，存量項目改造前必須算清三筆賬：即真實客羣規模、可持續品牌供給和長期運營成本。任何一環存在硬傷，後期運營都只能修補，難以逆轉。

王府井奧萊UP TOWN的三年，是一場典型的存量商業試錯。

它證明，奧萊仍然是當前零售中較具韌性的業態，但進入存量深水區後，真正能留下來的項目，必須同時具備硬核品牌、有效客流、健康成本和清晰的資產邏輯。否則，再好的運營商，也難以替一個先天錯配的項目長期買單。