觀點網 成立十五年的意式冰淇淋品牌野人先生，第一次向外部資本敞開了大門。
近日，野人先生的品牌平臺主體——北京野人先生品牌文化有限公司完成工商股權及管理層變更，引入廈門逸代興企業管理合夥企業（有限合夥）與彼岸寶瓶香港有限公司兩名新股東。其中，廈門逸代興出資41.32萬元，持股3.9145%，其背後關聯黑蟻資本。
十五年零融資，卻在門店規模近1800家時選擇引入資本。
對野人先生而言，這筆資金並非“雪中送炭”，而是把十五年積累推向更大市場所需的槓桿。
而對黑蟻資本而言，這是其在消費投資低谷期下注於細分品類第一名策略的又一次延續。
1800家店後
野人先生的故事，要從北京五道口說起。
2011年，其前身“野人牧坊”在五道口開出第一家店，創始人崔漸為甚至一度自建牧場，只為做出一杯足夠驚豔的冰淇淋。
此後十餘年，這個品牌一直以“慢”著稱，2018年其全國門店約50家，到2023年前後也不過百餘家。十二年做到100家店，在講究速度的消費賽道里，這個節奏近乎“反常識”。
真正的轉折發生在2024年。當年4月，品牌正式更名“野人先生”並全面開放加盟，門店增長驟然提速。窄門餐眼數據顯示，2024年新開243家，2025年全年新開906家，2026年以來又開出641家。
截至2026年10月30日，其全國在營門店已達1800餘家，覆蓋31個省份。
增速之外，行業地位也已改變。窄門餐眼數據顯示，野人先生近一年擴張速度位居冰淇淋行業第一，市場佔有率達到4.1%，僅次於DQ的4.51%；按門店數計，DQ以1956家位列第一，野人先生已是行業第二。
支撐這一輪提速的，是崔漸為概括的“前端喜茶，後端蜜雪冰城”模式，前端緊鄰喜茶、霸王茶姬，小店可視製作；後端自建牧場、冷鏈直送，加盟商毛利率超60%，單店投入60-70萬元，回本約12個月。
據崔漸為的說法，目前野人先生單店月均營收為20萬至30萬元，閉店率趨近於零，遠超行業平均水平。
產品邏輯也在迭代。2026年4月，野人先生完成品牌升級，提出“東方Gelato”主張，以五常大米、山楂、桂花酒釀等本土風物食材，結合第四代意式冰淇淋工藝，把一個舶來品類做出本土化的產品表達。
“當天現做、分時售賣”的模式，加上“中央工廠預處理+門店現制”的供應鏈體系，構成了野人先生在原料、設備、工藝到門店運營上的完整能力閉環。
價格上，崔漸為的算法是，傳統Gelato單球約80克賣30-40元，野人先生130克賣28元，“是我們把行業價格打下來了”。
28至38元的價格帶仍不時引發“冰淇淋刺客”的爭議，但人均約26.7元的實際消費水平，仍低於Venchi、哈根達斯等高端同類。
那麼，野人先生為什麼選擇此刻引入資本？答案藏在快速擴張後的結構性需求裏。
過去三年，野人先生加速擴張，千店規模對供應鏈提出更高要求，中央工廠、冷鏈與品控體系的升級需要真金白銀的投入。
除此之外，冰淇淋賽道正在變得擁擠。2026年以來，喜茶“喜拉朵”、霸王茶姬“Geelato茶拉朵”等至少12家新茶飲、咖啡品牌攜數十款意式冰淇淋產品入場，把同類產品賣到20元上下，野人先生獨享的品類紅利正在消失。
更重要的是，野人先生已明確表達出海意圖，目前已在新加坡開設6家門店，並計劃向更廣闊市場推進，而海外門店模型的探索需要一個有全球視野的夥伴。
換言之，過去十五年不融資，是因為此前不需要，此刻開門，是因為供應鏈、競爭與出海這三件事，恰好都到了需要外部資源的時點。
為什麼是黑蟻資本？或許，崔漸為看中的是黑蟻萬店級連鎖的整合與投後經驗，及其成熟的退出模式。在黑蟻的過往投資中，鳴鳴很忙從合併到上市的整合，黑蟻是唯一深度參與的機構，人才引進、組織建設、加盟治理這些野人先生即將面對的課題，黑蟻剛剛完整走過一遍。同時，黑蟻被投企業的上市路徑，也將成為野生先生現成的路線圖。
不過，資本能解決的是資源問題，生意本身的成色仍要單獨算賬。
雖崔漸為稱閉店率趨近於零，但窄門餐眼數據顯示其2025年閉店率約為3.75%，這一水平對比DQ的6.0%、羅曼林的25.2%、波比艾斯的25.7%確屬極低，但值得關注的是，其已關閉門店的平均存活週期為1.5年，而當前在營門店平均開業時長僅1.2年。
這意味着大量門店還處在新店期，尚未經歷完整經營週期考驗，若模型存在結構性問題（如季節性波動過大、復購不足），閉店率可能在未來12-18個月抬升。
此外，從數據看，野人先生的均價為26.71元，實際處於中間地帶，但品牌正大量進入河南、安徽、湖北等價格敏感的下沉市場，這一均價能不能守得住仍是問題。
更重要的是，當前野人先生的加盟佔比超過80%，意味着品控鏈條急劇拉長，此前的冷凍奶漿預製爭議已經預演過一次輿情壓力，這些風險正是本輪融資被寄望化解的對象，但資本只能提供彈藥，不能替代答案。
黑蟻的賬本
把野人先生放進黑蟻資本的投資版圖裏看，這筆交易並不意外。
過去十年，黑蟻在消費領域的打法可以被概括為一句話：在非共識處下注品類第一名，然後用極長的耐心陪跑。
這家機構的起步並不順利。2016年2月，何愚從字節跳動辭職創業，首支基金原計劃募5億元，前後花了一年半隻募到3.8億元，最難的時候他賣掉了上海的一套學區房以維持基金運轉。
但也正是這段募不到錢的空窗期，讓他有足夠的時間觀察和跟蹤泡泡瑪特這樣的公司。到2020年泡泡瑪特上市後，黑蟻乘勢完成人民幣與美元兩支新基金、合計約40億元的募集，成為當年消費行業最大的一筆募資。
而泡泡瑪特，也成為了黑蟻資本最經典的案例之一。2017年底，恰逢有股東出售一筆老股，何愚毫不遲疑地接下份額，完成首次入股。黑蟻此後於2018年、2019年、2020年連續加碼，上市前累計投資四輪，其中2020年一筆上市前的老股交易，旗下美元基金支付了750萬美元。
何愚還於2019年獲委任為泡泡瑪特非執行董事，深度參與治理，曾就內容供給、線上社區與線下體驗提交戰略思考。2020年底，泡泡瑪特港股上市，開盤市值即破千億港元。
同樣堪稱教科書的是老鋪黃金。黑蟻合夥人張沛元2019年首次拜訪創始人徐高明，持續跟蹤四年，直到2023年公司開放上市前唯一一輪融資。
當市場都拿周大福的門店規模和供應鏈成本給老鋪算賬時，何愚把它歸入體驗導向的生意，黑蟻調研的消費者把老鋪黃金與卡地亞、寶格麗放在一起討論，稱它為“黃金的盡頭”。
2023年11月，黑蟻美元加人民幣合計投入約1.7億元，取得該輪完成後約3.35%的股份，對應投後估值52.25億元；從立項、盡調到交割不到兩個月，黑蟻是唯一給出領投TS的機構。
2024年6月28日，老鋪黃金登陸港交所，公開發售獲超582倍認購，上市後市值一度逼近1200億港元，較發行價上漲超過20倍。
節奏上，黑蟻資本的投資脈絡清晰可見。據其投資事件數據，首筆投資始於2017年11月，至2026年10月，黑蟻系主體共出手69起、覆蓋約47家企業；僅2021年就出手22起，為歷年之最，鉅子生物、喜茶、Fiture、KK集團等大額出手均出自那兩年。
2022年後市場急轉直下，多數機構砍掉消費組，黑蟻卻“從來沒有想過離開”。何愚直言：“越是資本市場投資和募資的低谷期，消費投資的機會應該越明顯”，並提到“黑蟻一些非常重要的投資都是在2023年做的”。
鳴鳴很忙便是那一輪投資的樣本。2023年，黑蟻資本先受讓良品鋪子手中趙一鳴零食股份成為其外部投資方，再參與鳴鳴很忙合併後的戰略融資。趙一鳴零食正是鳴鳴很忙合併前的主體之一，黑蟻作為唯一深度參與整合的投資機構，在人才引進、組織整合上持續投入。
2026年1月，鳴鳴很忙登陸港交所，上市時在營門店已超過2.1萬家，成為黑蟻賬本上又一個“萬店”級樣本。
無論是泡泡瑪特、老鋪黃金還是鳴鳴很忙，黑蟻偏好具有強品牌屬性、可連鎖化、且處於品類紅利期的消費公司，進入階段則從成長期到Pre-IPO不等。
野人先生恰好處於成長期，門店數量逼近兩千家、品牌勢能初起，正是黑蟻慣常出手的區間，早一步風險未明，晚一步溢價已高，此刻入場，與其一貫的“非共識下注”節奏吻合。
不過，值得關注的是，本輪融資後黑蟻對野人先生的持股比例約為3.91%，這個比例並不重，這也意味着黑蟻的收益空間和話語權都相對有限，也意味着野人先生保留了極高的獨立性，未來若需要多輪、更大額的資本，黑蟻資本是否跟進、是否會引入更多機構，都是未知數。
換言之，這次合作更接近一次輕綁定，黑蟻輸出品牌經驗與產業資源，野人先生保持獨立與剋制，雙方都用最小的承諾去驗證一個共同的判斷。